Klassisch, agil, bimodal, selektiv oder hybrid?

Können unterschiedliche Projektmanagement-Methoden gleichzeitig in einem Projekt sinnvoll eingesetzt werden, oder sollte man sich vor Projektbeginn auf eine Vorgehensweise festlegen? Oder gibt es vielleicht noch andere Möglichkeiten?

Traditionelle (IT-)Projekte basieren im Wesentlichen auf dem klassischen Wasserfall-Prinzip. Hierbei wird anhand eines klar definierten und sehr detaillierten Plan-Konzepts das Projekt schrittweise abgearbeitet. Eine Aufgabe wird erst begonnen, sobald die vorherige Stufe beendet ist. Jegliche Änderung wird über ein aufwendiges Change-Management prozessiert.

Durch permanente Änderungswünsche im geplanten Projektverlauf werden im klassischen PM die Aufgabenstellungen zunehmend komplexer bis hin zur Unübersichtlichkeit (Moving Target).

Die Bedeutung agiler Vorgehensweisen neben den klassischen Projektmanagement-Methoden ist bekannt. Beispielsweise wurden in der Software-Entwicklung schon immer agile Methoden bzw. Frameworks angewandt. Seit ca. 2010 jedoch haben diese zunehmend für weitere Anwendungsfelder bzw. Branchen an Bedeutung gewonnen. Allen voran SCRUM als bekanntes Vorgehensmodell des Projekt- und Produktmanagements.

Agile Projekte können sehr flexibel auf Veränderungen reagieren bzw. diese adaptieren. Ihnen wird aber oft vorgeworfen, dass agil erstellte Lösungen nicht perfekt sind, weil sie aufgrund der sehr schnellen Implementierung nicht ausreichend konzipiert wurden. Die schnelle Umsetzung von priorisierten Kundenanforderungen steht im Fokus der agilen Projekte. Es besteht hierbei das Risiko, dass bei zu vielen Veränderungen und Anforderungen in sehr kurzen Abständen ein unübersichtlicher bis chaotischer Zustand der Implementierung entstehen kann.

Agilität setzt weiterhin andere Führungskonzepte und -organisationen mit anderer Management-Kultur voraus. Mehr Verantwortlichkeiten müssen an die erstklassigen Spezialisten-Teams delegiert werden: Führung also mit mehr Vertrauen und weniger Kontrolle.

Die „selektive“ Vorgehensweise wird schon seit Jahren betrieben. Hierbei wird je nach Projektziel vorher ausgewählt nach welcher Methodik man vorgeht. Das klassische PM ist fest etabliert und hat in vielen Projekttypen (z.B. Umzug eines Rechenzentrums) weiterhin Vorteile. Bei der Software-Entwicklung oder bei Forschungs-Projekten wird dagegen sehr überwiegend agil vorgegangen.

Warum aber nicht beide Methoden parallel einsetzen?

Bimodaler Ansatz: Unter „bimodal“ versteht man vereinfacht gesagt den parallelen Einsatz zweier unterschiedlicher Methoden: klassisch und agil. Eine hier notwendige Transformation einer Organisation (oder Firma) hin zu bimodal bedeutet, dass man zwei parallele (Fach-)Bereiche etabliert. Der eine Bereich arbeitet „klassisch“ und gewährleistet, dass die laufenden Prozesse sicher weiter betrieben werden und fokussiert sich auf Projekte mit langfristigen strategischen Zielen und Aufgaben des Produktmanagements oder Programmmanagements. Der zweite „agile“ Bereich reagiert auf die sich schnell ändernden geschäftlichen und technologischen Rahmenbedingungen und stellt entsprechende Lösungen ggf. modular zur Verfügung.

Hybrider Ansatz: Im Unterschied zur reinen bimodalen Vorgehensweise wäre die hybride Struktur zu betrachten. Hybrid bedeutet: Ein einziger Bereich (oder eine Firma) setzt beide Methoden ein. Diese Mischform könnte soweit gehen, dass das gleiche Team im Verlauf EINES Projektes sich klassischer UND agiler Methoden bedient. Einerseits hat dies den Vorteil, dass die Unternehmensstruktur nicht wesentlich verändert werden muss. Andererseits bedingt es aber, dass die Team-Mitarbeiter sowohl die Methoden der traditionellen, als auch der agilen Vorgehensweise beherrschen müssen. Auch könnte jedoch aufgrund der unterschiedlichen Rollenverteilung (Projektmanager, Product-Owner, etc.) ein massiver Zielkonflikt entstehen. Hier ist das gelungene Ressourcenmanagement eine Schwierigkeit, die es zu lösen gilt.

Neue Gestaltungsräume bringen somit meist auch neue Herausforderungen mit sich, die grundlegend anderer Mittel bedürfen, um den Einsatz von Mischformen agiler Frameworks und klassischer PM-Methoden zu unterstützen.

Die Diskussion, wie agile und traditionelle Methoden am besten zusammenspielen, wird gerade intensiv und kontrovers geführt. Die Meinungen gehen von hype-ähnlichen Aussagen (wir machen in Zukunft alles agil) bis hin zu größten Bedenken (umfangreiche Firmen-Umstrukturierung als Voraussetzung).

Die Erfahrung im Projektgeschäft zeigt, dass häufig eine Kombination aus Wasserfall- und agilem Modell am effizientesten zum Ziel führt. Wie kann man diese (optimale) Kombination jedoch herstellen?

Da in Deutschland besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU) das eigentliche Rückgrat der Wirtschaft darstellen, sollte man dies bei der Vorgehens-Entscheidung ebenfalls berücksichtigen.

Der unseres Erachtens beste „klagile“ (klassisch-agile) Ansatz ist eine symbiotische Verbindung der genannten Vorgehensweisen mit folgender Grundlage, welche mit relativ geringem Aufwand zu erreichen ist.

Ein sog. Portfolio Management Office (PMO) könnte (frei skalierbar) die PM-Methoden zusammenführen und sozusagen als Vermittler zwischen Projektorganisation und vorhandener Unternehmensorganisation fungieren. Diese „PM-Abteilung“, welche die fachlichen Ressourcen enthält oder auch nur steuert (externe temporäre Fachkräfte!), könnte hier die Lösung sein. Die „agilen“ Bereiche und Abteilungen sind durch die Product-Owner (SCRUM) virtuell im PMO vertreten. Sie liefern den Status ihrer „Projekte“ zu.

Die Herausforderung für die jeweiligen Organisationen wird es sein, für sich die richtige Mischung von Bereichen und Teams (intern sowie extern) im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu finden.

Den Weg zu dieser Aufstellung können erfahrene Berater aufzeigen.